CADENA DE MONTAJE - Definición - Significado

Adoptada por Ford en 1913 • El adiestramiento reduce en el 30 % el tiempo empleado en realizar los movimientos • Los utilajes e instalaciones disminuyen la fatiga, pero no la monotonía • La falta de estímulos y la parcialización • El sistema de montaje en las islas de trabajo
Se llama cadena de montaje, con una expresión que inevitablemente hace referencia a los vínculos, materiales y psicológicos, que unen al obrero destinado a la misma: sin duda es más correcto llamarla línea de montaje, usando una expresión más feliz. ¿Pero qué cosa es exactamente una línea o cadena de montaje y cuáles fueron sus orígenes?
«Cadena: serie de elementos metálicos, generalmente en forma de anillos, diversamente articulados y soldados entre ellos; se usa como elemento de unión o como órgano de tracción o de transmisión.» Hasta aquí una acepción corriente en la lengua española, relativa al término «cadena»; tímida referencia a la «producción en cadena» para la cual no existe ulterior nota explicativa y que es incluso asimilada a expresiones mucho más modestas (en el plano histórico) que la preceden.

La cadena: segunda revolución industrial
La «línea móvil de producción» (como originariamente se llamaba la cadena de montaje) tuvo su origen en la segunda mitad del siglo xix, cuando algunos pioneros de la construcción motoristica y de las máquinas agrícolas subdi-vidieron el trabajo de montaje en pequeñ.as operaciones realizadas sucesivamente por varios operarios estacionados al lado de unos carriles sobre los cuales la máquina, empujada o arrastrada por sistemas mecánicos avanzaba a baja velocidad. Anteriormente, en 1850 en Chicago, la carne porcina se elaboraba en una granja con el sistema de la división del trabajo, preparando salchichas «en serie».
También en Norteamérica, en 1856 nació Frederick Winslow Taylor, máximo teorizador del principio de la división del trabajo. Examinando a fondo tanto los procesos de las máquinas como el comportamiento del hombre, Taylor llegó a la conclusión de que eliminando en las acciones del hombre todos los movimientos inútiles se obtendría una alta productividad del trabajo. No obstante, la primera aplicación concreta del taylorismo en la industria automovilística fue debida a Henry Ford en 1913; cabe decir que la cuidada organización del trabajo consintió a la Ford producir más de 10.000 coches ya en 1909.
La idea innovadora de Ford fue revolucionaria porque introdujo la aplicación integral y radical de las teorías para producción en serie, basadas no sólo en la cadena de montaje, sino también en el aumento de los salarios en proporción al rendimiento del trabajo. La organización científica del trabajo fue de una importancia comparable al descubrimiento de la electricidad y señaló el paso de la primera revolución industrial (surgida en la segunda mitad del siglo XVín) a la segunda.
«Acercar el trabajo al hombre, en lugar del hombre al trabajo», como era el originario intento de Ford, comenzó, no obstante, a crear problemas nuevos y quizá imprevistos. Aunque Taylor concibió su sistema como el justo reconocimiento económico de las exigencias obreras, la organización científica del trabajo se convirtió rápidamente en un instrumento de gradual envilecimiento del hombre, así como de su desgaste. La tragedia de la primera guerra mundial hizo sentir también lo absurdo de un progreso industrial basado sólo en la investigación científica, y promovió una mayor humanización del trabajo.

La automatización no substituye al hombre
Con la introducción de mejoras e innovaciones, sobre todo desde el punto de vista de la reducción de la fatiga física, la cadena de montaje es aún el instrumento fundamental para la construcción del automóvil moderno. En la industria automovilística las cadenas de montaje ocupan, por término medio, sólo un 10 % de la mano de obra total. No obstante, mientras en otras secciones con las oportunas instalaciones ha sido posible reducir la mano de obra empleada o disminuir la fatiga mediante la automatización, en la cadena de montaje el número de obreros empleados ha ido creciendo en proporción al aumento de la producción, pudiendo beneficiarse sólo relativamente de los progresos de la técnica. El trabajo en la cadena, finalmente, incluso si se considera el clásico trabajo manual, repetido mecánicamente y privado de intervenciones racionales, es un trabajo difícilmente imitable por las máquinas.
La afirmación parece a primera vista absurda, pero si se examina la simple operación de tomar un tornillo de un recipiente y atornillarlo sobre la culata de un motor, y se descompone en sus fases sucesivas, resulta:
- una fase en la cual el operario escoge al azar uno de los tornillos y se asegura, con la vista, que no sea más corto o más largo, o deformado. El examen crítico aunque velocísimo, el operario lo realiza en base a la memoria visual de millares de tornillos perfectos utilizados anteriormente;
- una fase de elección del agujero en el cual debe introducir el tornillo, y de valoración de las condiciones externas del agujero (eventuales obturaciones, impedimentos o defectos);
- una fase normal de transporte del tornillo, de posicionamiento y de atornillado, con una tercera valoración sobre el modo de proceder en esta operación que podría poner de manifiesto defectos ocultos.
O sea, incluso una operación tan simple como la anteriormente expuesta comporta juicios y elecciones que la convertirían en muy complicada si debiera ser realizada por una máquina. Sólo el establecer cuál de las partes del tornillo debe introducirse en el agujero, requeriría un mecanismo muy complejo. Incluso admitiendo que se estuviera dispuesto a gastar el tiempo y el dinero necesarios para proyectar un robot de ese tipo (se han construido ya máquinas capaces de encarar e introducir tornillos mediante brazos vibratorios), el mismo no estaría ciertamente en grado de realizar las valoraciones y de emitir los juicios que la simple operación comporta. Finalmente, ese robot sabría hacer sólo aquella operación sobre aquel motor y no «aprendería» a repetirla sobre un motor diferente. En definitiva, el hombre goza de una elasticidad mental y de una capacidad de juicio y de adaptación tan veloz que ninguna máquina puede imitarlo.
La cadena de montaje, contrariamente a cuanto se cree, prevé una serie de operaciones donde la aportación humana, sobre todo en las valoraciones, en las elecciones y en los juicios, es insubstituible. Ciertamente, las operaciones de transporte de las piezas, de atornillar y de medición se valdrán cada vez más de medios mecánicos y electrónicos, pero incluso éstos serán accionados, regulados y analizados por el hombre.
Cómo nace una línea
La cadena de montaje normalmente conocida es aquella en la que la carrocería del coche va siendo rápidamente completada y guarnecida hasta la unión con los grupos mecánicos para convertirse en un automóvil propio y verdadero. Sin embargo, en la industria automovilística existen otras numerosas líneas que efectúan la elaboración o el montaje de los diversos órganos y grupos. En general la cadena se usa todas las veces que a una pieza inicial es posible añadir otras ya mecanizadas anteriormente y dispuestas para montar. Así habrá una cadena de montaje para la caja del cambio, una para el puente trasero, una para el motor, y así sucesivamente.
Con el montaje en cadena se obtienen numerosas ventajas, tales como:
- reducción de los stocks de los materiales, en cuanto que la toma de las piezas tiene lugar una a una;
- reducción del recorrido efectuado por las piezas individuales antes de su utilización;
- controles simplificados tanto cuantitativa como cualitativamente, ya que los grupos pasan por estaciones obligadas;
- velocidad de montaje debida a la notable especialización del trabajo realizado en línea.
Este último punto, o sea la velocidad con que puede ser efectuada una operación, representa el dato más característico de la línea de montaje y es también el punto de partida para su proyecto.
Se acepta desde hace tiempo que cualquier operario, en cualquier parte del mundo, necesita siempre el mismo tiempo para efectuar una operación elemental de montaje. Naturalmente, el operario deberá haber pasado un adecuado período de adiestramiento.
Cualquier operación puede ser descompuesta en movimientos elementales cuyos tiempos empleados se encuentran en tablas consideradas universalmente válidas. En base a estas tablas resulta que el adiestramiento de cualquier individuo es tal que si aquél emplea un tiempo de 133 s para efectuar una operación por primera vez, a medida que el mismo repite esta operación, el tiempo empleado disminuye hasta alcanzar el valor de 100 s, y todo esto independientemente de su grado de inteligencia. La única condición que debe ser satisfecha es que el individuo no padezca insuficiencia física para aquel trabajo o para el trabajo en general. Dado que, de hecho, se trata de maniobras elementales, todos los seres humanos están capacitados para alcanzar una mecanización de los movimientos comparables a un operación automática sin la intervención directa de la inteligencia o de la voluntad.
Indudablemente, el grado de inteligencia y otras cualidades humanas pueden aumentar o disminuir el tiempo necesario para el adiestramiento; asimismo, estas dotes tendrán enorme importancia durante el trabajo, en las decisiones que el operario sabrá tomar frente a situaciones imprevistas.
En base a las citadas tablas es posible descomponer el montaje completo de un motor en pequeñas operaciones elementales de las cuales es conocido su tiempo de ejecución. Se obtiene así el tiempo total de montaje, o sea el tiempo que empleará el motor en recorrer toda la línea desde el inicio al final. En la práctica, este tiempo se aumenta en un porcentaje, variable según el tipo de industria, que en promedio es del orden del 15-20 %, de manera que el operario no deba trabajar continuamente, sino que tenga un cierto intervalo entre una operación y la otra.
Por ejemplo, si el tiempo estrictamente necesario para el montaje de un motor es de 84 mn; al aumentarlo en un 20 % da un tiempo efectivo de 100 mn, o sea 1 h y 40 mn. Si en la línea se han de montar 1.000 motores diarios, serán necesarios 100.000 mn, o sea cerca de 1.660 h; con un turno de 8 h, es necesario disponer 208 operarios a lo largo de la línea. A cada uno de estos operarios se le asignarán una o más operaciones elementales, de manera que la suma de los tiempos parciales sea la misma. La línea queda subdividida así en sucesivas estaciones, delante de las cuales el motor pasa siempre con la misma velocidad. En cada estación, pueden trabajar uno o más operarios, teniendo en cuenta que la línea puede ser alimentada por cestones a uno y otro lado de la misma, pero tratando que el trabajo de un operario no interfiera el trabajo de su colega.
Conocido el número de las estaciones, las dimensiones del motor y de los cestones de las piezas, se obtiene la longitud de la línea. En el caso del montaje de una carrocería: una estación es tan larga como el coche (4-5 m), más un metro delante y otro detrás para poder trabajar sobre el frontal y el panel trasero.
La productividad de una línea de montaje de gran serie es generalmente alrededor de 1 unidad/mn (500 ó 1.000 piezas/día, según que se trabaje con uno o dos turnos): no faltan ejemplos, sin embargo, que superan esta media, como una cadena Ford de Lima, en EE.UU., capaz de producir 2.000 motores/día.
Si se quisiera aumentar el ritmo de producción, sería necesario alargar la línea, disponer de un mayor número de operarios y fraccionar las operaciones asignadas a cada uno de ellos en operaciones más breves. En la práctica se trata de hacer repetir al mismo operario un mayor número de veces, durante la jornada, un número inferior de movimientos. Esto es contrario a una utilización racional de las prestaciones y en la práctica, cuando convenga aumentar la producción, es necesario instalar una segunda cadena de montaje.
Se calcula que la elasticidad de una línea, es decir, la capacidad de aumentar o disminuir la producción de la misma, es muy reducida. En realidad se puede aumentar la producción, respecto a los datos del proyecto, solamente en un 5-10 % sin crear interferencias o amontonamientos, mientras que se puede reducir la misma producción en un 20-25 %; pero en este caso la disminución de los operarios será sólo de un 15-20 % y parte de las instalaciones no serán utilizadas al máximo. Por este motivo la velocidad de avance de la cadena de montaje es en realidad siempre constante y rigurosamente igual a la prevista.
Cuando surgen dificultades en el montaje de una pieza o de una serie de piezas, cuando los suministros empiezan a faltar, o bien cuando un operario no consigue con tiempo la operación que le es asignada, la línea se para, o bien el coche, falto de algunas piezas, se completa aparte.
La parcialización
El trabajo en la cadena de montaje es comparable al de un instrumentista (no de un artista) que toca mecánicamente un instrumento y que ha empleado muchos años para alcanzar la autonomía de los movimientos.
El periodo de aprendizaje, que exige aplicación e inteligencia, resulta muy fatigoso, mientras que posteriormente el operario no se fatiga mentalmente, ya que la intervención de la voluntad es bastante limitada. Sin embargo, volviendo al simil musical, tratándose de pocos movimientos elementales, es como si el instrumentista debiera repetir centenares de veces al día cuatro o cinco notas siempre en el mismo orden. Aparecen, por tanto, la escasa posibilidad del trabajador para mejorarse o perfeccionar el trabajo, la falta de alternativa que se le ofrece y el stress de naturaleza psicológica que de ello deriva. Sin duda este fraccionamiento del trabajo (llamado técnicamente parciali-zación), la repetibilidad consiguiente y la breve duración de las operaciones constituyen para el hombre un vínculo frente al cual su buena voluntad, su estímulo y su capacidad profesional están completamente inertes. Es evidente que si el operario tuviese a su disposición más «notas», para seguirlas con un orden diverso y con una duración elegida por él, el trabajo en la cadena de montaje podría resultar más interesante y estimulante. En el pasado se creía que sería suficiente cambiar periódicamente el puesto de trabajo asignado al operario para despertar su interés y aligerar su fatiga. En realidad, cada cambio de este tipo se traduce en un esfuerzo inicial para alcanzar la velocidad propia de la cadena, así como de los movimientos, que luego resultan automáticos, siendo equivalentes a los de los puestos de trabajo desempeñados anteriormente. Por tanto, la rotación de los puestos de trabajo no se considera ya positiva para el operario y, desde ciertos puntos de vista, tampoco para la empresa.
El montaje en islas de trabajo
Los experimentos más recientes han demostrado que la personalidad del operario y su capacidad realizadora sólo se revalorizan si éste está desligado del ritmo colectivo de trabajo, si los puestos de trabajo que se le ofrecen son más numerosos y si algunas operaciones requieren la intervención de su capacidad de decisión.
Es difícil imaginar un trabajo en serie o una cadena de montaje tradicional que trabaje con estas características, pero ya la Volvo en Sue-cia y la Fiat en Italia han llevado a cabo pruebas de este tipo. Se trata del llamado montaje en islas de trabajo.
Todas las operaciones de montaje del motor o de la carrocería se desarrollan no ya en la línea sino en puestos de trabajo fijos. El ciclo completo se reparte en islas de trabajo, en cada una de las cuales se llevan a cabo un conjunto distinto de operaciones. En cada puesto de trabajo cada operario efectúa el conjunto completo de operaciones que deben ser efectuadas en aquella isla. Cada isla tiene a su vez un número, variable de 10 a 20, de puestos fijos, cada uno de los cuales atiende un operario. Entre cada una de las islas están previstos adecuados «pulmones» para conseguir una mayor elasticidad de trabajo.
Las ventajas pueden ser resumidas así:
- trabajo sobre un grupo mecánico parado;
- trabajo sin vinculación a la cadencia;
- ampliación de las operaciones confiadas a cada uno de los trabajadores, y por tanto menor parcialización (hasta 20 veces respecto a la cadencia de la línea tradicional);
— reducción del ruido ambiental;
- mejora de la visibilidad.
Junto con estas ventajas directas, pueden derivarse otras, tanto para el operario como para la producción. En efecto, debiendo cumplir el operario una serie de operaciones bastante consecuentes y complejas (como por ejemplo, el montaje de una culata), estará capacitado en consecuencia para emitir un juicio crítico sobre la pieza y para efectuar una verificación completa, asumiendo la responsabilidad. Esto, además de estimular al trabajador, conduce a un mejoramiento de la calidad. El operario no está ya obligado a «realizar» la misma operación a intervalos preestablecidos (vínculo de cadencia), y puede dedicar mayor tiempo y atención a aquellas operaciones o piezas cuyo montaje comporta alguna dificultad: esto se traduce incluso en una reducción de los defectos.
En la práctica, este sistema presenta dificultades técnicas notablemente superiores por las dimensiones propias de estas instalaciones y por el alto costo de las inversiones necesarias; por tanto, es necesario que las empresas proyecten y extiendan progresivamente este sistema de trabajo hasta hacer desaparecer la tradicional cadena de montaje.
Es significativo que las islas de trabajo marquen, al cabo de 6 decenios, el final del taylorismo y el retorno, en versión moderna, a la producción artesanal. Después del guarnecido, las líneas concluyen en una única cadena donde los motores se montan en la carrocería. Uno de los trabajos más duros en la cadena es el que se efectúa con los brazos en alto para fijar los árganos mecánicos bajo el piso del coche.

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